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Inditex宣布了史上最大关店计划——两年要关1200家!显然,属于ZARA的黄金年代已然远去。


消费潮更迭,快时尚生意变天,昔日巨头“必杀技”威力逐渐消退,新王者乘风而来。【快时尚怎么办】系列,在“上位”与“倾覆”故事中,寻找出口。此为第1篇,ZARA。

“顶不住了,人人都爱逛的ZARA也要闭店了!”反反复复的疫情,撕开了“一号”快时尚巨头的疲态B面。

截至4月20日的第一财季,ZARA母公司Inditex集团销售额同比大跌四成,毛利率降至58.4%。史上首次净亏损,高达4.09亿欧元(上年同期净利润为7.34亿欧元)。

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与赚钱速度成反比的是关店时速。Inditex宣布了史上最大关店计划——两年要关1200家!显然,属于ZARA的黄金年代已然远去。

曾经的它,靠着“仿大牌”的时尚设计俘获了一批批年轻人。高效运转的SPA模式,让其标准化高端大店得以横行全球。

7500家门店,是ZARA母公司紧紧握在手中的最大商业筹码。但在租金上涨、好铺难求、消费迭代,特别是疫情冲击下,这个筹码给ZARA带来的盈利增量,正越来越小。

甚至于,渐成包袱。

01

上新频次堪比生鲜,ZARA帝国初长成

ZARA创始人Amancio Ortega 12岁辍学,当过裁缝和店员,开过服装加工店、做过批发……

一次生意中,由于批发订单取消导致公司出现商品积压、资金周转危机,Amancio Ortega立志“单干”,开零售店。

制造行业摸爬滚打数年,Amancio Ortega早已看清服饰业生产后端与消费者间的长距离,以及由此产生的诸多问题:对市场反应慢,生产周期长。

砍掉“中间商”,直面万千顾客,Amancio Ortega“纵向一体化经营模式”的服装帝国之路,自西班牙拉科鲁尼亚中央大街首店起步。

这也是ZARA的首家门店,那是1975年。摒弃传统订单驱动、以销定产的代工模式,Amancio Ortega重新整合了生产、零售环节,商业模式雏形初定。

在爆品难求、产品焕新神速的快时尚服饰业,“速战速决”从来都是个大难题。由GAP“发明”而来的SPA模式(自有品牌专业零售商经营模式)某种程度是上述难题的一剂解药。

但兵无常势,水无常形。同样是SPA模式,制造业起家的ZARA实现了“像卖生鲜一样卖衣服”:

供应链:整合生产,高频上新

1977年,ZARA设立了首批制衣工厂,1984年引入计算机化管理系统,并开始投建首个物流中心。

原料通过其全资子公司提前集中采购,生产有自有印染厂快速跟上流行趋势,产品采用总部中心仓模式——无论什么产品、何地生产,都会进入西班牙连锁中心物流平台,再被分发到区域分销中心、门店。

高效的产品供应,叠加着邻近生产、快速物流支撑,ZARA门店得以高频上新,销售渠道亦可散点式扩张。公开数据显示,ZARA每周可向门店配送2-6次,生产和流转速度堪比生鲜。

产品:时尚至上,过时不候

对消费者来说,ZARA的王牌特色在于产品丰富、高频更新且定价适中。

不同于服饰行业通常“一年两换”的推新节奏,ZARA门店商品设计始终追赶着最新时尚潮流。

因为在ZARA看来,时尚是过时不候的鲜品,最快地出现最快地捕捉,不合适的赶紧清仓,是极为要紧的事。

门店:橱窗效应,“店铺是最好的宣传”

门店是ZARA最好的广告,是直面消费者喜好的最核心一环。

ZARA全球门店落址场景层出不穷,但装修风格、橱窗设计和产品陈列,几无二致。农场、吧台、酒馆、港口、街道等橱窗布置大受欢迎。

而标准化的门店,亦是其服饰帝国初长成的原始积累。

主品牌ZARA之外,ZARA母公司Inditex集团旗下还有Massimo Dutti、OYSHO、PULL&BEAR、Bershka等品牌门店。

在正式出海亚洲前,它们已经攻占了欧洲多个城市的街头,且出现在消费者视线中的频次越来越高。当一个品牌的门店数量饱和后,Inditex的下一个新品牌已在路上。

虽然,在快时尚帝国初成期,ZARA攻城略地的步伐略显激进,但并非毫无章法。据官方摘要记录,其会遵从以下模式:进军国家要有类似市场,准入门槛要低,要有一定程度的经济发展水平。

在Inditex集团内部,此扩张策略被称为“油渍”(就像一滴油在织物表面慢慢延展的过程)。这是一个循序渐进的过程:首店试点,探知客户喜好、购买习惯、门店物业等直观信息;积累经验,找到打入市场最佳武器,门店全面铺开,市占率上扬。

靠此打法,ZARA渐渐步入高光时刻,而欧洲已然满足不了其日益膨胀的野心。新兴崛起的亚洲市场,成了它瞄准的新猎物。

02

洋货光环加持,赶上中国“黄金十年”

2006年,ZARA马不停蹄来到中国占地盘,内地首店落户繁华地南京西路。2007年春节,该门店日销售额80万元,相当于当时中国80个同类服装品牌日销售总额,“一炮而红”。

那时候,中国市场渐成国际快时尚巨头心头好。优衣库、无印良品先行一步,2002年、2005年落户;而继ZARA后,H&M、GAP亦闻风而来。

混战中,ZARA一路“开挂”,在中国一二线城市核心商业区立下醒目招牌。据Inditex财报,ZARA品牌进入内地第一年便开出7家新店,此后门店逐年新增,在2011财年达到顶峰——新增40家,总门店破百。

ZARA在中国的快节奏,有强大品牌势能加持,也得益于中国购物中心发展,及消费人群成长的红利。

服装市场爆发,“洋货”光环耀眼

据Wind数据,彼时国内服装业正处快速增长阶段。2007-2012年,中国限额以上服装零售总额增速均超20%,2007年高达28.7%,潜力巨大。但本土原创服装品牌刚起步,且网购潮流初生。

弱竞争环境下,跨洋而来的ZARA,以“秀场同款”设计与亲民的价格,营造一种“大牌平价”的诱惑,收割了一大批赶时髦的年轻人。

跟着购物中心开大店,立时尚招牌

ZARA入华时,正赶上中国购物中心崛起潮。自带引流特性的ZARA,成了商场们争相追捧的热门品牌,甚至不惜以低租金“招揽”。

于ZARA而言,跟着购物中心开大店,无疑可在最大程度上契合其“核心地理位置+标准化设计”门店策略。

于是乎,在中国商业场中,可看到ZARA与购物中心齐飞的盛况。

据赢商大数据,ZARA开出内地首店时,国内一二三四线城市购物中心(商业建筑面积≥3万平米)共246个,到2018年,这个数字已飙升至3761个。

而至目前,ZARA在内地95城中有149家门店开在购物中心(商业建筑面积≥5万平米),且其中多为万达广场、华润系(万象城/万象汇/万象天地)、大悦城、万科系(万科广场/印象城)、龙湖天街等此类连锁购物中心。

上述连锁购物中心,为ZARA提供了高线扩张及低线下沉空间。数据显示,ZARA目前仅有20家位于低线城市,而其中9家开在万达广场。这在一定程度上说明,万达成了ZARA下沉的关键跳板。

从城市商圈来看,在ZARA的149家门店中,有121家选址成熟商圈,占比超过80%。这些成熟商圈中的ZARA门店多数拥有两层及以上,占据一二楼黄金位置,成为购物中心乃至整个商圈的“门面担当”。

收割生活稳定、购买力强的年轻小夫妻、女白领等

赢商大数据显示,149家ZARA所处购物中心周边一公里范围内,住宅小区、写字楼数量平均分别为56个、23个,且24-34岁人群占比最高。

这意味着,ZARA的消费群体是拥有稳定家庭和一定购买力的年轻人,包括已婚未育的年轻小夫妻、女白领、家庭主妇等。

就这样,乘着时代东风,ZARA在巨头环伺争食的中国乃至亚洲市场,享受了近十年聚光灯下的日子。

这十年(2006-2016年),以中国市场为首的亚洲业务,是拉动Inditex(ZARA)业绩快速增长的主驱动力,公司的亚洲业务占比升至20%以上。

03

红利过后,被门店拖累的业绩出口何在?

可滚滚向前的车轮,也带走了物以稀为贵的ZARA“黄金时代”。2016年前后,ZARA在内地扩张步伐缓慢,而后频繁关店,这背后的牵制因素有三:

第一,优衣库来抢食、UR平价替代,ZARA下沉不足。

优衣库高歌猛进,去年底内地门店已超700家,远超ZARA;而本土快时尚UR目前在国内拥有近300家门店,同样覆盖一线城市核心商圈,且尺码、用料等更符合中国消费者。

一二线竞争遇阻,下沉亦不足。ZARA2015年透露有意进军低线城市,但目前149家门店中,一二线以下城市的占比不到三成。

第二,存量时代黄金铺位少,ZARA选址难。

据赢商大数据,2017年,一、二线城市新增购物中心(商业建筑面积≥3万平米)增速分别为15%、23%,到2018年已跌至12%、17%。

第三,电商迅猛,ZARA线上动作慢。

ZARA中国电商之路始于2012年,自建在线商店,提供“上门退货”等服务。可当时正值淘宝、京东平台爆发,国内消费者网购的主流渠道不是品牌官网。两年后,ZARA才选择与天猫合作,意在触达实体门店覆盖不到的低线市场。

一步慢、步步慢。曾以门店为最佳武器的ZARA,在中国逐渐失势。而类似的收缩扩张步伐、关店剧情,同样在全球上演。

2017年底,据彭博社报道,Inditex已与买家签署售出西班牙和葡萄牙16家门店的回租协议。次年9月,ZARA纽约首家旗舰店提前关门。关店不止,ZARA全球开店步伐亦明显放缓。

显然,ZARA以门店打江山、守江山的时代远去了。随之而来的业绩增长乏力。自2017年以来,Inditex集团亚洲业务增速放缓,与其全球增速趋同。

ZARA依靠门店实现规模化增长的神话不再奏效,门店数量增长与营收增长正相关性正在减弱。因为在足够大的门店基数上,无法冲刺前行,ZARA就像个戴着镣铐跳舞的大象。

另一方面,与日俱增的门店数量及大额的租赁费用是制约Inditex集团业绩增长的第二风险因素。数据显示,门店租金构成了Inditex集团总营业费用的25%-27%左右。

从根本上说,寻找新门店干的是个投资生意。如何选址,如何谈租,如何装修、如何引流……在正式赚钱之前,与门店有关的每项活动都需要砸钱。一旦低效门店越来越多,势必亏损加大,最终拖累集团利润。

2018年,Inditex集团经营租赁费用高达23.9亿欧元,约180亿元。顺风顺水的年代,这看起来不是什么吓人数字。

但当遭遇疫情超级黑天鹅,ZARA再也无法承受门店高昂的固定成本之重。截至今年4月,其出现历史上首次亏损,亏损额超过4.09亿欧元(约合人民币32.72亿元)。

无奈之下,Inditex集团计划永久关闭旗下1200家店,约占目前总数量的16%。其明确指出,不是所有门店都关闭,而是那些“小型门市,以及商圈重叠而不能获利的商店”。

行舟45载,ZARA服饰帝国终于走到了新的十字路口,清楚的明白:既无法确保门店数量的增加会带来总利润提升,也无法保证门店这种增长节奏将无限期地持续下去。

门店不再是红利,曾经登上快时尚神坛的ZARA,也荒神了。它需要新的出口,新的业绩增长曲线。

疫情阴霾之下,Inditex集团为数不多的亮点是线上卖货,年化增加50%,特别是4月单月的增长率高达95%。

但在中国,这个有全世界最普及的电商文化的地方,ZARA在网店运营上被隔壁优衣库狂甩几条街。而在“潮流时髦”这一标签上,其同样拗不过柳井正。

那么,曾经令无数国人迷恋的ZARA,将GAP家SPA模式玩嗨的ZARA,把流行穿在身上的ZARA,还能靠什么翻盘呢?这里,没有一个明确的答案。

疫情升级,世界零售圈都在寻找新出口。而此刻,中国商业玩家们已走在了复苏路上,暖春商潮正在涌动。关注参与在广州举行,由赢商网主办的第15届商业地产节,可与行业大咖共谋中国商业破局之策。

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